Por qué el mentoría es la habilidad de liderazgo más subestimada.

Comencé mi trayectoria profesional como ingeniero antes de pasar a roles de liderazgo en estrategia de producto e innovación para varias organizaciones tecnológicas globales. A lo largo de los años, he sido mentor de una variedad de programas, incluidos la gestión estratégica de productos de Products That Count, las iniciativas de mentoría de Women in Product y los programas del acelerador Alchemist. En 2024 y 2025, lideré el programa de mentoría Women in Product de Walmart. Fui responsable de diseñar e implementar los programas, incluida la gestión del registro de participantes, la asignación de mentores a aprendices y el establecimiento de estándares claros sobre cómo interactuarían. Sin embargo, durante gran parte de mi propia carrera temprana, nunca tuve realmente un mentor. Como ingeniero colaborador, estaba enfocado en resolver problemas, entregar resultados y descubrir cosas de forma independiente. Era reacio a pedir ayuda por miedo a ser juzgado por lo que no sabía. Parte de eso era también temperamento. Soy naturalmente introvertido. Esa mentalidad me recompensó bien. Me hizo autosuficiente, resistente y profundamente motivado. Pero también tenía límites. Mirando hacia atrás, ahora me doy cuenta de que creer que tenía que navegar todo solo no siempre fue una fortaleza. A veces me pregunto cuántas oportunidades perdí simplemente porque nunca pedí ayuda. A medida que avancé hacia la gestión de productos y más tarde hacia roles de estrategia, comencé a colaborar con equipos más grandes, departamentos y organizaciones. El trabajo en sí se volvió más multifuncional y centrado en las personas. Con el tiempo, comencé a reconocer el valor de la mentoría, el patrocinio y el crecimiento colaborativo de maneras que no había apreciado antes en mi carrera. Recibí consejos valiosos de diferentes personas en momentos importantes a lo largo de mi carrera. Algunas me ayudaron a manejar conflictos con más claridad. Otras me ayudaron a comunicar mis contribuciones de manera más efectiva. Y otras me dieron perspectiva sobre cómo abordar la incertidumbre, lidiar con la complejidad organizacional y evitar el agotamiento. Pero esos momentos no fueron los mismos que la mentoría. Fueron interacciones valiosas pero poco frecuentes, no relaciones sostenidas. Nadie me guió consistentemente a través de decisiones difíciles, abogó por mí ante los tomadores de decisiones y el liderazgo senior, o invirtió activamente en mi crecimiento a largo plazo. Mi comprensión de la mentoría cambió no como aprendiz, sino como mentor. Un multiplicador del liderazgo. La mentoría a menudo se ve como un acto de buena voluntad: admirable pero opcional. En realidad, la mentoría efectiva puede ser una ventaja competitiva para todos los involucrados. Para los aprendices, puede acelerar el crecimiento profesional, fortalecer la toma de decisiones y crear acceso a oportunidades que el trabajo duro por sí solo no siempre desbloquea. La mentoría fortalece las habilidades de liderazgo de un individuo, la empatía y la capacidad de desarrollar talento futuro. Para las organizaciones, la mentoría construye tuberías de liderazgo más fuertes, equipos más resilientes y culturas más saludables de crecimiento y confianza. Al involucrarme, comencé a entender que la mentoría significativa no es simplemente un consejo ocasional o orientación profesional. En su mejor momento, es una inversión activa en el crecimiento de otra persona. Incluye abogacía, patrocinio, retroalimentación honesta, visibilidad y, a veces, ayudar a las personas a acceder a oportunidades que pueden no haber alcanzado por sí solas. Es por eso que la mentoría no debe tratarse como una amabilidad o apoyo incidental. Es una de las formas más prácticas, prácticas y personales de liderazgo. La abogacía cambia carreras. El consejo puede ayudar a alguien a mejorar, pero la abogacía y el patrocinio pueden cambiar la dirección de una carrera. En muchas organizaciones, el crecimiento profesional depende no solo del talento, sino también del acceso a retroalimentación honesta, redes influyentes y patrocinadores dispuestos a hablar sobre el potencial de alguien cuando se discuten oportunidades. El acceso también incluye presentaciones a personas que pueden reconocer el valor y el impacto del trabajo de una persona. A veces, la diferencia entre el consejo y el verdadero patrocinio se ilustra más claramente a través de historias que a través de marcos de liderazgo. En El diablo viste de Prada y su secuela, la relación de Nigel con Andy evoluciona mucho más allá del consejo laboral. En la película de 2006, él la ayuda a crecer profesionalmente, la empuja a imaginar un futuro más expansivo y la guía a través de una industria desconocida. En la secuela, ambientada dos décadas después, su inversión en su éxito continúa a pesar de que sus carreras divergen. Cuando Andy (interpretada por Anne Hathaway) es despedida durante un difícil mercado laboral y lucha por encontrar oportunidades significativas, Nigel (Stanley Tucci) la recomienda silenciosamente para un puesto en su empresa. Ella está indudablemente sobrecalificada para el puesto, pero Nigel reconoce que es la oportunidad adecuada en el momento adecuado. Su recomendación le ayuda a hacer la transición de una carrera en las noticias de regreso al trabajo en la moda. Ella puede recuperar estabilidad y, en última instancia, reconstruir impulso profesional. Con el tiempo, la oportunidad se convierte en un punto de inflexión, remodelando su trayectoria profesional. Lo que la hace significativa no es solo la recomendación en sí. Es que Nigel siguió prestando atención al crecimiento de su carrera a lo largo de los años, creyó en su potencial y la apoyó cuando lo necesitaba. Así es como a menudo se ve la mentoría y el patrocinio significativos en la práctica: no una orientación superficial, sino una inversión genuina en el crecimiento y éxito a largo plazo de alguien. Cuando los mentores brindan ese tipo de apoyo de manera intencional, la mentoría se convierte en más que orientación. Se convierte en una ventaja competitiva, no solo para el aprendiz, sino también para el mentor y la organización. Por qué la mentoría inclusiva importa. La mentoría importa porque el talento por sí solo no da forma a una carrera. El acceso es importante. En muchos lugares de trabajo, el avance depende no solo de la capacidad, sino también de la orientación, el patrocinio, la visibilidad y el conocimiento informal sobre las oportunidades laborales que se avecinan. No todos tienen acceso igual a tales ventajas. La investigación de McKinsey y Lean In sugiere que las mujeres a menudo reciben menos mentoría, patrocinio y apoyo profesional que los hombres, incluso en organizaciones que enfatizan públicamente la inclusión y el desarrollo del liderazgo. Cuando la mentoría se deja completamente a redes informales, la oportunidad a menudo se vuelve desigual. Y cuando se deja al azar, la oportunidad también es desigual. Por eso la mentoría inclusiva importa. Crea una forma más intencional de apoyar a las personas que de otro modo podrían ser pasadas por alto. Lo que requieren los grandes mentores. "Un mentor es alguien que te permite ver la esperanza dentro de ti mismo", dijo una vez Oprah Winfrey. La gran mentoría no se trata de tener todas las respuestas. Se trata de presentarse con intención. Significa escuchar atentamente, ser sincero y ayudar a alguien a crecer con más confianza y claridad. Los mejores mentores respetan el tiempo de sus aprendices. Se preparan y escuchan lo que se necesita en lugar de apresurarse a dar consejos. Son abiertos sobre sus éxitos y fracasos porque la honestidad genera confianza más rápido que las historias pulidas. Los grandes mentores adaptan su orientación al individuo y fomentan el crecimiento mientras también crean responsabilidad. Por encima de todo, los buenos mentores crean un espacio psicológico seguro. Hacen que sea más fácil para los aprendices hacer preguntas difíciles, probar o presentar ideas, y hablar abiertamente sobre problemas sin miedo a ser juzgados. El crecimiento generalmente comienza en ese punto. Las organizaciones también tienen un papel que desempeñar. Si la mentoría importa, el programa debe ser visible y apoyado. Eso puede significar incluirlo en las expectativas declaradas de los líderes, crear formas de conectar mentores y aprendices, proporcionar capacitación en mentoría y reconocer resultados que vayan más allá de las métricas de rendimiento. También puede significar ampliar la comprensión de la mentoría. La mentoría entre pares, la mentoría multifuncional e incluso la mentoría entre diferentes industrias pueden desempeñar roles importantes. La brecha de liderazgo que muchas organizaciones ignoran. Promover la mentoría no debería implicar forzar relaciones artificiales o convertir el crecimiento de un empleado en un elemento de la lista de tareas de alguien. Las organizaciones deberían promover la idea de que los líderes deben invertir en otros, ayudando a construir equipos más fuertes, líderes más capaces y más resiliencia organizacional. Como mínimo, las organizaciones deberían preguntar a los mentores si ayudaron a su aprendiz a crecer en su carrera y si el aprendiz se volvió más seguro, capaz o preparado como resultado de la relación. ¿Ayudaron a los empleados junior a navegar la organización de manera más efectiva? ¿Qué oportunidades crearon o encontraron para dar a los aprendices más visibilidad? ¿Ayudaron a los aprendices a desarrollar habilidades de comunicación, liderazgo o toma de decisiones? Esas preguntas pueden ser difíciles de cuantificar, pero se acercan a la esencia del liderazgo. El legado se construye a través de las personas. La gente podría recordar las estrategias que un líder moldeó, los productos que el líder creó o los objetivos financieros que se alcanzaron. Tales logros importan, por supuesto. Pero otra parte del liderazgo dura más tiempo. Vive en los compañeros de trabajo cuyas carreras fueron avanzadas porque alguien se tomó el tiempo de invertir en ellos.