Por qué incluso los ejecutivos necesitan un trabajo adicional

Hace casi 20 años, estaba terminando mi MBA mientras trabajaba a tiempo completo como directora de capacitación en un gran banco regional, con un bebé en casa. Una noche, después de clase, mi profesor de marketing me llamó a un lado para preguntarme si alguna vez había pensado en enseñar un curso. No estaba segura de que eso fuera posible con mi rol a tiempo completo. Pero su pregunta me hizo darme cuenta de que dos de mis compañeros de trabajo ya eran profesores adjuntos, y otros consultaban fuera de su trabajo, hablaban en conferencias o dirigían pequeños negocios. Con una elevada factura de guardería mirándome, hablé con mi empleador sobre enseñar en la universidad. Lo enmarqué como un beneficio para ellos también, porque podría vivir su valor declarado de implicación en la comunidad. Mis estudiantes serían candidatos ideales para nuestras sucursales bancarias, fortaleciendo la tubería de talento. Al enseñar cursos de gestión, afilaría mis habilidades en liderazgo y marcos de planificación estratégica que serían útiles como líder. Ellos aceptaron. Ese fue el comienzo de lo que ahora llamo una carrera multidimensional, una donde tus habilidades, propósito y fuentes de ingresos se extienden más allá de un único rol corporativo. En ese momento, pensé que solo estaba siendo ingeniosa, pero en retrospectiva, estaba construyendo algo que se ha convertido en una estrategia crucial de carrera en una era de disrupción. Solo en 2025, 1.1 millones de estadounidenses fueron despedidos, un 54% más que el año anterior. El Foro Económico Mundial proyecta que el 22% de todos los trabajos estarán estructuralmente interrumpidos para 2030. El instinto durante este tipo de disrupción es doblar la apuesta en tu rol actual y hacerte indispensable dentro de las cuatro paredes de tu organización, lo que estamos viendo con el aumento del "job hugging." Sin embargo, los líderes que navegarán la próxima década de disrupción deben construir suficiente dimensión en sus carreras para tener habilidades transferibles y opciones cuando ocurran cambios organizacionales inesperados. Para ser claros, una carrera multidimensional no es lo mismo que el trabajo fraccionado, donde un líder deja el empleo a tiempo completo y divide su tiempo como ejecutivo entre múltiples organizaciones. También es diferente de una carrera por portafolio, que te anima a construir una variedad de experiencias dentro de tu organización. Una carrera multidimensional se construye junto a tu posición a tiempo completo, fuera de tu empleador principal, y te convierte en un líder más creativo, conectado y hábil dentro de tu organización. En mi práctica de coaching, los ejecutivos que han construido carreras multidimensionales traen de regreso redes más amplias, reconocimiento de patrones entre industrias y una nueva energía creativa. Esta expansión intencional de la carrera te hace más valioso en tu rol principal y no es otro nombre para el "quiet quitting" o un pase para líderes desinteresados que trabajan en segunda actividad durante el horario laboral. Si estás considerando añadir dimensión a tu carrera, aquí te mostramos cómo hacerlo de una manera que fortalezca tu trabajo de nueve a cinco mientras construyes algo con propósito junto a ello. EVALÚA LA INVERSIÓN PRIMERO Muchos de mis clientes se sienten atraídos por el reconocimiento y el crecimiento de la marca personal que conlleva una carrera multidimensional, especialmente porque ven a líderes hablando en escenarios, sirviendo en juntas o dirigiendo pequeños negocios paralelos. Lo que rara vez vemos detrás de esas historias de éxito es la autocrítica, la gestión del calendario y las críticas que vienen con embarcarse en un nuevo rol visible. Si tu motivación principal es la visibilidad, la inevitable fricción de construir algo nuevo te desgastará mucho antes de que desarrolles cualquier impulso. Cuando le pregunté a mi cliente Casey, una directora senior en financiamiento agrícola, por qué quería construir una carrera como conferencista además de su rol corporativo, no habló de dinero o visibilidad. Dijo: “Quiero inspirar a las jóvenes a asumir roles de liderazgo en agronegocios.” A medida que el perfil de conferencista de Casey creció, su presencia en el escenario impulsó el reconocimiento de marca y posicionó a su empresa como un líder de pensamiento en su industria. Su CEO comenzó a delegar más discursos corporativos y liderazgo de pensamiento a ella. Su propósito amplificó el perfil de su empresa en el mercado y cumplió con su misión personal. Antes de invertir tu tiempo y energía limitados en construir algo nuevo, aplica el rigor que aportarías a cualquier caso de negocio. ¿Qué resultados esperas crear? ¿Qué problema resolverás y quién se beneficiará? ¿Cómo y por qué mantendrás este compromiso cuando la emoción inicial se desvanezca y comience el trabajo real? APROVECHA TU VENTAJA COMPETITIVA Con la automatización de más tareas cada día gracias a la inteligencia artificial, las habilidades que te hacen distintivamente humano son tu mayor ventaja competitiva y te acompañarán sin importar hacia dónde vaya tu carrera. Mi clienta Jennifer, líder de proyectos técnicos en una de las compañías de entrega y cadena de suministro más grandes del mundo, pensaba que sus habilidades eran demasiado especializadas para monetizar fuera de su trabajo diario. Luego comenzó un negocio paralelo de máquinas expendedoras para ingresos pasivos. Sus instintos de gestión de proyectos se activaron. Analizó la demografía de los clientes, los patrones de compra y las tasas de reposición de manera tan eficaz que diseñó métodos innovadores de distribución de nuevos productos. La empresa de propiedad de máquinas expendedoras la contrató como consultora a tiempo parcial para capacitar a otros operadores en su enfoque. Jennifer adquirió una dimensión en su carrera que nunca esperó, y trajo de vuelta perspectivas valiosas sobre operaciones y análisis de clientes a su rol corporativo. Para comenzar tu propia auditoría de habilidades competitivas, reflexiona sobre áreas donde compañeros o colegas frecuentemente solicitan tu ayuda. Presta atención a los tipos de trabajo que te resultan fáciles y en los que otros luchan, y nota dónde surge tu energía y pierdes la noción del tiempo porque estás en flujo. Esas son señales que apuntan hacia tu ventaja transferible. Una vez que hayas identificado lo que eleva tu energía, discernir dónde estas habilidades podrían crear valor fuera de tu organización y dónde podrían ser traídas de vuelta a tu rol de nueve a cinco con una nueva perspectiva innovadora. ENMARCALO COMO UNA VENTAJA PARA TU ORGANIZACIÓN Aunque parece arriesgo entrar a la oficina de tu gerente y decir: “Quiero hacer algo fuera de este rol”, los ejecutivos a los que he entrenado se sorprendieron gratamente de cómo fue recibida su propuesta después de comunicar claramente la propuesta de valor. Los datos respaldan esto. Según el Informe sobre el Futuro del Trabajo del Foro Económico Mundial, el 77% de los empleadores a nivel mundial planean desarrollar nuevas habilidades en su fuerza laboral para 2030. Las organizaciones ya están invirtiendo en desarrollo continuo, por lo que la clave es enmarcar tu crecimiento en términos que le importen a tu empresa. Cuando tuve esa conversación hace dos décadas sobre enseñar en la universidad, no empecé hablando de mi situación financiera o mi ambición personal. Comencé hablando del impulso para la tubería de talento, la alineación con la implicación comunitaria y las herramientas de liderazgo estratégico que traería de vuelta. Ese marco facilitó que mi empleador dijera que sí. Mi clienta Melanie mostró cómo puede lucir esto a nivel más alto. Cuando comenzó a hablar en conferencias mientras era CFO, su presencia en el escenario generó leads de clientes que querían contratar a su empresa y un número récord de solicitudes de posibles empleados. La organización quedó tan impresionada con los resultados que invirtieron en un presupuesto de marketing dedicado para sus esfuerzos de conferencias y lo convirtieron en una estrategia clave de negocio. Cuando tengas esta conversación, comienza con el valor que traerás de regreso. Haz que el caso sea concreto y declara la capacidad específica o conexión que se obtendrá y cómo eso se alinea con las metas y estrategias que importan a tu organización. SUSTRAE ANTES DE AñADIR Aquí es donde la mayoría de los consejos sobre construir una carrera multidimensional se rompen. Muchos artículos te dicen que “encuentres más tiempo” o “maximices tus mañanas” o “aproveches la IA para liberar capacidad.” La verdad es que construir una carrera multidimensional requiere que sustraigas primero. Antes de agregar un solo nuevo compromiso, se debe establecer una capacidad estructural en tu vida existente. Advertiría en contra de asumir que la IA creará esa capacidad para ti. Un nuevo estudio de investigadores de la Escuela de Negocios Haas de UC Berkeley, publicado en la Harvard Business Review, siguió la adopción de la IA en una empresa tecnológica de 200 personas y encontró que, en lugar de reducir las cargas de trabajo, las herramientas de IA las intensificaron. Los empleados asumieron un alcance de tareas más amplio, desdibujaron la línea entre el trabajo y el tiempo de recuperación, y gestionaron más tareas simultáneamente. La rigurosidad en refinar tus sistemas y apoyo es necesaria para fomentar capacidad. Mi clienta Casey necesitaba cobertura de cuidado infantil para los días de viaje y tiempo de recuperación para ponerse al día con sus responsabilidades diarias cuando regresaba. Necesitaba establecer límites y crear sistemas de trabajo para que esto pudiera ser una estrategia de carrera sostenible sin sacrificar su salud o su familia. Para los ejecutivos que gestionan grandes equipos, la sustracción a menudo comienza a nivel organizacional. Para construir capacidad estructural, comienza auditando adónde va realmente tu tiempo durante dos semanas. Identifica las reuniones, tareas y decisiones que podrían ser delegadas a tu equipo. Sé honesta sobre cuáles estás reteniendo porque producen una "alegría del ayudante" al arreglar y resolver cosas. No pases por alto tus responsabilidades domésticas para identificar qué puede ser compartido o externalizado. Los líderes que he visto construir las carreras multidimensionales más exitosas dominaron la delegación y el establecimiento de límites, que también son necesarios para el liderazgo ejecutivo. Veinte años después de que ese profesor de MBA me hiciera una simple pregunta, he construido una carrera con múltiples dimensiones, que incluyen coaching, conferencias, escritura y enseñanza. Algunas de esas dimensiones han evolucionado con el tiempo, y algunas han ido y venido dependiendo de las demandas de los clientes. Tener múltiples formas de servir a mi propósito y a mis clientes me ha ayudado a jugar el largo juego como emprendedora a medida que la economía cambia, las preferencias corporativas cambian y emergen nuevas tendencias. Esta combinación me protege de un cambio importante en un cliente corporativo o en la industria. Me convierte en una líder mejor y más relevante para las organizaciones a las que sirvo porque tengo perspectivas de clientes globales en una variedad de escenarios. La incertidumbre seguirá moldeando las carreras ejecutivas, y los líderes que lo naveguen bien mirarán más allá de un único rol y añadirán dimensión a su carrera, para que su experiencia y potencial no dependan de la supervivencia de ninguna organización.