Por qué la mayoría de los trabajadores en EE. UU. están desconectados y los jefes son los últimos en enterarse.

Michael Scott, el desafortunado gerente regional en el centro de la versión estadounidense de "The Office", interpretado por Steve Carell, creía que era el mejor jefe del mundo. Incluso tenía la taza para demostrarlo. Mientras tanto, durante la mayor parte de la emisión del programa de 2005 a 2013, sus empleados soportaban reuniones inútiles, sentían vergüenza con sus discursos y contaban las horas en silencio hasta que podían irse. La broma funcionó porque muchos espectadores reconocieron algo universal: la discrepancia entre cómo los jefes se ven a sí mismos y cómo los trabajadores realmente los experimentan. Esa brecha ya no es solo una premisa de comedia. Puede ser la razón central por la que los lugares de trabajo en Estados Unidos están en problemas. En EE. UU., solo alrededor del 30% de los empleados a tiempo parcial y completo dicen que están comprometidos en su trabajo, según una encuesta anual de Gallup. Ese es el nivel más bajo en más de una década. Determinar si un empleado está comprometido se reduce a una sola pregunta: ¿Importa el trabajo a la persona que lo realiza? Los empleados comprometidos están invertidos en el resultado de su trabajo. Los desconectados han dejado de preocuparse. Soy un historiador cultural que ha escrito extensamente sobre la cultura laboral, incluyendo el libro "The Authentic Leader: The Power of Deep Leadership in Work and Life". Y creo que cuando más de dos tercios de la fuerza laboral están desconectados, es evidencia de un fracaso generalizado en el liderazgo. Lo que se dice tras puertas cerradas Una razón por la que la mayoría de los trabajadores no están comprometidos en el trabajo tiene que ver con su seguridad psicológica, es decir, si sienten que pueden expresarse, hacer preguntas o admitir errores sin ser castigados. He estado siguiendo la discrepancia entre la seguridad psicológica como un valor declarado para los empleadores y la realidad vivida por sus empleados durante años. Amy Edmondson, una académica en liderazgo y gestión, ha liderado investigaciones en esta área. Los equipos que tienen altos niveles de seguridad psicológica superan a aquellos que no, ha descubierto. Cuando los empleados se sienten psicológicamente inseguros, se quedan callados, contribuyendo a la falta generalizada de compromiso que Gallup ha identificado. La mayoría de las investigaciones laborales se basan en encuestas a empleados, que capturan lo que los trabajadores están dispuestos a decir en el momento. Pero esas encuestas no siempre capturan lo que los trabajadores realmente sienten. El Estudio de Seguridad Psicológica 2026 que el Centro para la Eficacia Organizacional, una firma de consultoría, publicó en marzo de 2026 tomó un enfoque diferente. El estudio se basa en conversaciones clínicas anonimadas con trabajadores en más de 100,000 empresas, organizaciones y agencias gubernamentales que emplean a 88 millones de personas en todo el mundo. Los datos se obtuvieron de lo que los empleados dijeron a consejeros licenciados en confidencialidad. Ambos estudios estiman la magnitud de los problemas relacionados. Las escenas memorables que ridiculizan a los malos jefes en 'The Office' nunca pasan de moda. Los trabajadores están funcionando con el tanque vacío El estudio del Centro para la Eficacia Organizacional identificó las tres principales preocupaciones que obstaculizan la seguridad psicológica en los lugares de trabajo de todo el mundo. A nivel global, la principal preocupación es el equilibrio entre trabajo y vida, específicamente cuando las demandas laborales superan constantemente el tiempo y la energía que los trabajadores tienen para cumplirlas. La segunda es la ansiedad por el rendimiento laboral. Ese es el estrés de intentar cumplir las expectativas vagas o en constante cambio de un supervisor. La tercera es lidiar con objetivos poco claros. Muchos trabajadores simplemente no saben a qué están apuntando, cuáles deberían ser sus prioridades o en qué dirección realmente quiere avanzar su empleador. Ese tercer hallazgo se conecta directamente con los resultados de Gallup. Solo el 46% de los trabajadores estadounidenses siente que sabe claramente lo que sus empleadores esperan de ellos, una disminución del 56% en 2020. Un desequilibrio entre trabajo y vida El Centro para la Eficacia Organizacional notó un cambio diferente en Estados Unidos: Para los trabajadores estadounidenses, estar desgastados se ha convertido en la nueva normalidad. El equilibrio entre trabajo y vida ha desplazado al trauma laboral—acoso, violencia o entornos de alta tensión sostenida—como la principal preocupación para los empleados estadounidenses. El agotamiento crónico es ahora un sello distintivo del empleo, ya sea que trabajes en una oficina o desde casa. Los temores de los empleados de ver sus trabajos eliminados debido al auge de la inteligencia artificial o a una economía débil están sumando a la percepción de desequilibrio. El mismo problema con diferentes causas El informe del Centro para la Eficacia Organizacional resalta tendencias distintas en diferentes lugares. Por ejemplo, en Francia, la principal preocupación laboral es la falta de espacio para el desarrollo profesional. Con jornadas laborales cortas dictadas por estrictas leyes laborales, el acceso a oportunidades de aprendizaje y, por lo tanto, a la movilidad profesional tiende a ser limitado. Pero a diferencia de Estados Unidos, el equilibrio entre trabajo y vida no aparece en las tres principales preocupaciones de Francia. Los trabajadores estadounidenses sienten que no pueden respirar. Los trabajadores franceses se sienten ignorados y estancados. La falta de claridad sobre qué tan bien están haciendo su trabajo se clasificó como una preocupación principal para trabajadores en 11 países, incluidos Filipinas, Vietnam, Brasil y México. Los trabajadores que registraron esa preocupación están frustrados por los objetivos poco claros y las prioridades cambiantes de sus gerentes. Estos datos sugieren que los líderes corporativos no están definiendo lo que significa un buen rendimiento, lo que hace que sus empleados se vuelvan aversos al riesgo, limitando la innovación y el emprendimiento. "The Office" capturó esta dinámica a la perfección. El personal de Michael Scott nunca supo lo que realmente quería, porque él tampoco lo sabía. Las prioridades cambiaban junto con sus estados de ánimo. El éxito era lo que le agradaba esa tarde. El humor surgía de ver a personas competentes congelarse, dudar y dejar de intentar porque el objetivo seguía moviéndose. Jugueteado para risas en televisión, el mismo patrón en un lugar de trabajo real produce exactamente lo que los datos muestran: trabajadores que son cautelosos porque no pueden ver el estándar contra el cual serán juzgados. Incluso en lo que debería ser un intercambio ligero con su personal, la volubilidad de Michael Scott deja a los empleados confundidos. Lo que los empleadores están malinterpretando Los empleadores no están ignorando estos problemas. Los están malinterpretando. Las intenciones de los ejecutivos y gerentes suelen ser buenas, al igual que las de Michael Scott. Pero su comportamiento—que los trabajadores analizan mucho más de cerca que cualquier declaración de misión—cuenta una historia diferente. Yo llamo a esto un abismo de liderazgo: la brecha entre lo que los ejecutivos creen y lo que los empleados sienten. Al percibir esa brecha, los trabajadores recurren al escepticismo. Miden lo que los líderes dicen en relación con lo que realmente hacen. Se vuelven hábiles para detectar la distancia entre ambos. Muchos empleados lo sienten cuando sus empleadores adoptan el lenguaje de la seguridad psicológica como rendimiento sin crear auténticamente una cultura de apoyo. Si un empleado ve a un colega ser reprendido por plantear una preocupación, entonces comprende la verdadera lección, independientemente de las afirmaciones de "puerta abierta" del gerente o ejecutivo. "La seguridad psicológica no existe en aislamiento", dice Donald Thompson, director general del Centro para la Eficacia Organizacional y autor de "The Employee Engagement Handbook". "Se basa en las realidades diarias de cómo las personas experimentan el trabajo." Para que los empleados crean en sus jefes, tienen que ver que ocurre. Por ejemplo, ayuda si pueden ver a un compañero de trabajo plantear una pregunta difícil y su líder responde con apertura, en lugar de defensiva. Para la mayoría de los trabajadores estadounidenses, ese momento no ha llegado. Están demasiado desgastados o desanimados para dar lo mejor de sí. Bob Batchelor es profesor asistente de comunicación, medios y cultura en la Universidad de Coastal Carolina. Este artículo se republica de The Conversation bajo una licencia de Creative Commons. Lee el artículo original.