Miért alkalmaztunk egy emberi erőforrás igazgatót az MI korában

A rakétának szüksége van a farok részére a felszálláshoz. Nélküle a kilövés megbukik. De miután elérte a magasságot, ez a farok dragdá válik. Ha nem válik le, korlátozza, hogy a rakéta milyen magasra juthat. Az alapítók is ilyenek. Az elején az obseszióm és az irányítás iránti szükségletem voltak a legnagyobb erősségeim. Azért voltam sikeres, mert mindenkit túlmunkáltam, a legnagyobb kockázatokat vállaltam, és a nehéz döntéseket magam hoztam meg. De ahogy a cég nő, ezek a tulajdonságok visszahúzhatnak. Számomra a valódi készség most az, hogy tudom, mit kell elengednem és pontosan mikor. Az elmúlt két évben azt láttam, hogy az alapítók büszkén bejelentik, hogy csökkentik a létszámot és embereket helyettesítenek mesterséges intelligenciával. Az Andreessen Horowitz majdnem minden rétegébe fektetett a mesterséges intelligenciának, gyakorlatilag minden kosárban tojásokat helyezett el. Az OpenAI vezérigazgatója, Sam Altman megjósolta a "szóló-egyszarvúk" felemelkedését, olyan milliárd dolláros cégekét, amelyeket egyetlen technikai alapító és egy modellsorozat épít. Sok ember számára a technológiában a nulla alkalmazottal rendelkező egyszarvú felépítése úgy tűnik, mint a géniuszi bizonyíték. Értem az vonzóságát. Az első startupomban a társalapítóm és én azt hittük, hogy mindent magunk is meg tudunk csinálni. Habár nem volt háttérünk az értékesítésben, meg voltunk győződve arról, hogy felülmúljuk azt, akit felveszünk. A delegálást gyengeségnek, a felvételt pedig hígításnak tekintettük. Ez a gondolkodásmód azonban korlátozta a skálázási képességünket. Az egó csapdája a korai szakaszú technológiában 2012-ben a társalapítóm és én megkezdtük a SailPlay-t, egy SaaS platformot a lojalitás és a marketing automatizálás számára. Végül eladtuk a Retail Rocketnek. A vállalati ügyfelek integrációt, testreszabást és kézzel végzett végrehajtást igényelnek. A szoftver eladása mellett bizalmat és operatív összhangot is árulsz. Igen, sikeresen kiléptünk. De visszatekintve biztos vagyok benne, hogy valami 10-szer nagyobbat tudtunk volna építeni, ha érettebbek lettünk volna vezetőkként. Ha korábban elvégeztük volna a pszichológiai munkát, a cég gyorsabban és messzebb fejlődött volna. Az Intch, a jelenlegi cégem már 40-szer nagyobb éves bevétellel bír, mint az előző vállalkozásom, annak ellenére, hogy most kisebb csapattal dolgozunk. A különbség, ha kíváncsi vagy, nem a termék — hanem hogy hogyan gondolkodom az emberekről. Amikor egy másik startupot, a LinguaLeót fejlesztettem, a társalapítóm és én reggel 2-kor mentünk az irodába frissítések kiadására. Addig maradtunk, amíg minden stabilizálódott, majd hazamentünk néhány órára aludni, és reggel 10-re visszatértünk. Azt mondtam magamnak, hogy 100 000 felhasználó ébred fel és javítja az angoltudását, és ez elegendő volt a kimerültség megindokolására. Igen, értelmesnek tűnt. De ez is kicsire tartott, csapdába ejtett a gyakorlati üzemeltető szerepében ahelyett, hogy vezetőként építettem volna egy skálázható rendszert. Ugyanezt a mintát láttam a technológián kívül is. Az egyik rokonombú bútoripari vállalkozást vezet több gyártóüzemmel. Amikor a növekedés lelassult, konzultánsként hozott be. Végigjártam az egyik gyárat, és láttam, hogy személyesen ellenőrzi az elektromos vezetékeket. Az érvelése egyszerű volt. A gyári tüzek felének az oka a vezetékezés, és ha nem ellenőrzi személyesen, valami rosszul sülhet el. Vagy így érzi. Nem tévedett a kockázat tekintetében. Tévedett a tőkeáttételi lehetőségben. Az irányítás felelősségérzetet adhat. De a gyakorlatban gyakran blokkolja a skálázást. Míg ő térdelve ellenőrizte a vezetékeket, hogy megakadályozza egy hipotetikus tüzet, a tényleges üzlet pénzt égetett, mert senki sem irányította a hosszú távú stratégiát, nem tárgyalt beszállítói szerződésekről, vagy nem nyitott új elosztási csatornákat. Az önálló tettek szellemében évekig építettem cégeket HR nélkül. Ez költséges hiba volt. Elkötelezett emberek működtetése nélkül a tehetség megszerzése teljesen reakciós volt, és a szervezeti eltúlozások észrevétlenül maradtak, amíg a kulcsfontosságú emberek ki nem fáradtak és el nem távoztak. Ironikus módon most egy olyan céget vezetek, amely HR-vezetőket szolgál ki, és nemrégiben először felvettem egy emberi ügyek vezetőt. Az ő neve Kate. Mióta csatlakozott, az embereinktől kapott tőkeáttétel jelentősen megnőtt. A felvétele formalizálta, ahogyan a toborzáshoz, a teljesítményhez és a kultúrához hozzáállunk. Az ösztönzést struktúrává alakította. Végre léptem, mert elértük azt a pontot, ahol a személyes kapacitásom már nem tudta követni a szervezeti összetettséget. Rájöttem, hogy ha nem váltok a gut feeling alapú emberek irányításáról egy szilárd tehetséginfrastruktúra kiépítésére, akkor megállunk. Mit változtatott meg valójában a fejes felvétel Amikor Kate csatlakozott, átírta a munkaköri leírásaink felét. Elmondta, hogy bizonyos szerepeket miért úgy írtunk, hogy védték az egómat, ahelyett, hogy vonzódtak volna erős jelöltekhoz. Azokon a területeken, ahol nem éreztem magam versenyképesnek, a leírások ésszerűek voltak. Azokon a helyeken, ahol a legjobb üzemeltetőnek láttam magam a helyiségben, a leírások irreálisak voltak. Olyan érzésem volt, mintha valakit invitálnánk, aki éppen most vezette a Microsoftot az IPO-jához vagy egy háborús átalakítási erőfeszítést vezetett, hogy "jöjjön csatlakozzon hozzánk ma." Természetesen a követelmények olyan magasra voltak állítva, hogy senki sem jelentkezett. Ahogy kiderült, ezzel az irreális elvárások mögé bújva tudat alatt szűrtem azokat az embereket, akik nem fenyegettek. Kate egy egyszerű kérdést tett fel: Miért választaná valaki, aki okosabb nálad, hogy itt dolgozzon? Nem volt meggyőző válaszom. A legjobb tehetségek nem cégekhez csatlakoznak szlogenekért. Azért csatlakoznak, hogy egy másik magas teljesítményű mellett dolgozhassanak. Szellemi feszültséget akarnak. Normákat akarnak. Olyan társakat akarnak, akik kihívás elé állítják őket. Az alapító szerepe, hogy létrehozza ezt a környezetet. Kate azt is szorgalmazta, hogy fogalmazzuk meg az értékeinket, valamint összpontosítsunk a kultúránk építésére. Néhány évvel ezelőtt kinevettem volna a kultúrán központú cég visszavonulásának ötletét. Most az első külső helyszínünkre készülünk, hogy meghatározzuk, hogyan hozunk döntéseket, hogyan oldunk meg konfliktusokat, és mit várunk el egymástól. Ez a változás olyan piacon történik, ahol a munkáltatóknak jelentős tőkeáttétele van. Rendszeresen látunk 4 000-5 000 jelentkezőt egyetlen pozícióra. Papíron ez erőnek tűnik. A valóságban a harag gyorsan felgyülemlik olyan környezetekben, ahol az emberek eldobhatóaknak érzik magukat. A jelöltek elfogadják az ajánlatokat, majd eltűnnek. Az elköteleződés csendben csökken. Ezért stratégiai lépés a HR vezető felvétele egy automatizálási hullám közepette. A delegálás tudománya Ahogy egy cég 30-ról 50-re, majd 100-ra nő, azok a készségek, amelyek segítették az alapítót a korai káosz túlélésében, korlátozásokká válnak. A mély beszállás minden döntésbe produktívnak tűnik. Korlátozza a szervezet felső határát. Azok a tulajdonságok, amelyek segítettek a felszállásban, nem képesek a világűrbe juttatni. A HR vezető felvétele arra kényszerített, hogy közvetlenül szembenézzek ezzel az átmenettel. Kate jelenléte strukturált felelősségvállalást hozott a toborzás, a teljesítmény és a kultúra köré. Professzionálisabbá tette azokat a területeket, amelyeket korábban ösztönként kezeltem. Az eredmény egy élesebb szervezet. A mérnökök több időt töltenek összetett architektúrával. A kereskedelmi vezetők a partnerségekre összpontosítanak. A menedzserek világosabb visszajelzési hurkokat kapnak. Az a narratíva, hogy az AI megszünteti a erős csapatok szükségességét, azt feltételezi, hogy egy cég felépítése elsősorban technikai probléma. Nem az. Ez egy koordinációs probléma, egy bizalmi probléma, és végső soron egy vezetői probléma. Azok az alapítók, akik az AI-t a skálázás rövidített útvonalának tekintik, kockáztatják, hogy csökkentsék saját ambícióikat. A skálázás rendszereket igényel. A rendszerekhez olyan emberek szükségesek, akik tudják, hogyan kell üzemeltetni őket. HR vezetőt fogadtunk fel, míg mások leépítettek, mert azt szándékozunk, hogy egy tartós szervezetet építsünk. Az AI bővíti képességeinket, de nem határozza meg kultúránkat. Az alapítók kérdése nem az, hogy alkalmazzanak-e AI-t. Ezt a döntést a piac már meghozta. A kérdés az, hogy mit választanak a gépeknek delegálni, és mit kívánnak kiemelni az emberekben. Ha ezt a megfelelő egyensúlyt megszerzik, az AI szorzóvá válik. Ha elrontják, nagyon hatékony eszközökkel és rendkívül korlátozott tőkeáttétellel maradnak egyedül.